Texto do capítulo do livro “Novo Manual de Coaching”, publicado pela Editora Sermais.
Dos xamãs, pajés, sacerdotes e antigos filósofos, até os conselheiros contemporâneos, as funções de apoio às decisões e alivio das angústias nas pessoas parecem ter possibilitado a evolução humana até aqui. Em posições destacadas do cotidiano, esses papéis abastecidos de experiência e conhecimento permitem momentos de revisão, reflexão e aprendizados às pessoas. Experiências cuja inexistência manteria a evolução da civilidade em graus registráveis há séculos ou milênios atrás.
Ao pensarmos sobre mudanças – causas e soluções para problemas ou oportunidades de crescimento -, estamos “visualizando” partes identificadas e organizando-as em planos e/ou sequências. Tal desenho memorizado permite entendimentos que, por sua vez, permitem outras visualizações e compreensões, em ciclos cujo tamanho e complexidade podem evoluir enquanto houver possibilidades mentais. A partir desse limite, quando necessário, retratamos a imagem pensada em papel ou tela de computador, a fim de liberarmos potências cerebrais para mais e mais detalhadas reflexões. Uma dialética entre funções de uma mesma pessoa que, além das fortes influências emocionais, sofre interveniências de outras inúmeras tarefas e preocupações do cotidiano humano.
Para ir além nesse processamento, quando objetivado, são necessárias outras pessoas qualificadas para rebater e enriquecer as reflexões e entendimentos sobre situações, soluções e possibilidades, e apoiar a elaboração do que se tem a fazer: adesão de habilidades novas e complementares. Ao longo da história, os dons e competências nas pessoas que se incumbiram dessa missão complementarmente necessária nos processos de mudança, têm se enriquecido com habilidades específicas e se formalizado em diferentes profissões especialistas. As principais das mais recentes são: Mentor, Conselheiro, Psicólogo, Consultor e Coach.
Sendo as duas últimas o tema deste capítulo, evoluiremos a seguir a compreensão sobre ambas, partindo dos aspectos comuns e rumando para os de integração:
Coaching = consultoria: são ofícios
Coaching e consultoria não são ciências, técnicas ou métodos. Não se concebem por teses e antíteses dum corpo científico; não têm em si, configuração que as identifique e não têm estruturas próprias. São práticas de aplicação dependentes das expertises e maturidade de quem as aplica, e de um contexto prático onde alguma produtividade demande por suas aplicações.
Nas expertises está um rol de conhecimentos, instrumentos, métodos e técnicas dominadas pelo profissional Coach e/ou Consultor. Na maturidade, quase independente da idade, está um bom grau de autocontrole, empatia, liderança, efetividade e ética na pessoa daquele profissional. Já no contexto de ação, movimentam-se gente e coisas com papéis que precisam de identificação, organização e rumo.
Coaching = consultoria: são institucionais.
Todo desenvolvimento de pessoas ou corporações poderá acontecer de forma desestruturada, sem intervenções, assunções e predefinições significativas. Poderá também ocorrer a partir de oportunidades para o que querem ou descobrem querer naquele momento, aproveitadas na medida e intermitência que surgem. Poderá ainda fluir sobre estruturas previamente esquematizadas, gerido através do monitoramento possível e dirigido para metas preestabelecidas. Por quaisquer das formas, o processo também receberá apoio e/ou sugestões, informações, tecnologias e modelos, além de muitas outras influências do meio que o alimentam e impulsionam. Porém, ao contratarem encargos de coaching e/ou consultoria, as pessoas e corporações estarão institucionalizando a evolução do que querem desenvolver e isto precisa ser encarado e respeitado assim.
Ou seja, serão períodos (encargos) de intervenção profissional que se formalizam como terceiras e temporárias entidades, com movimentos estrategicamente dirigidos e coordenados pelo(s) principal(is) e mais interessado(s) ator(es), sob observância, orientação e instrumentação do profissional contratado.
Coaching = consultoria: entregam resultados.
Ambos se realizam para entrega de resultados definidos a partir de análise às singulares realidade e necessidade do cliente. Diferentemente da consultoria e coaching voltados para venda de produtos ou serviços específicos (tecnologias e modelos), praticados por profissionais especialistas, aqui, tratam-se os serviços focados em resultados do cliente através, inclusive, das expertises do profissional e não da venda delas.
Nesses resultados estarão também e principalmente as novas condutas assimiladas pelas pessoas e corporações que, para alcançá-las, desenvolveram-se sob a assistência profissional no mesmo contexto outrora problemático, fazendo alterações concordadas e munindo-se de novos instrumentos técnicos e comportamentais.
Portanto, os resultados notados nos processos do cliente serão subjetiva e imensuravelmente maiores do que os pretendidos e alcançados com o encargo concluído – intensificação das mudanças orgânicas a partir da intervenção geométrica e sistemática do ofício.
Também os méritos sobre os resultados alcançados serão confundidos no processo de mudança. A evolução responsiva e natural das corporações e pessoas, percebida por elas mesmas ao longo do tempo, funde-se com as assertivas e estimuladas nos encargos de coaching e consultoria. Apenas os estados gerais da alteração entre antes e depois deles poderão ser notados.
Coaching = consultoria: mantém cabeças fora do buraco.
O leitor provavelmente já notou pessoas mais criticas intervindo na atuação de outras a quem observam fazendo algo, como que incomodadas com a desatenção do executor a aspectos importantes que elas, enquanto observadoras, notaram com facilidade. Quase sempre estão com a razão. Muito embora, quando executoras, essas mesmas pessoas poderão ter muitas de suas ações assertivamente criticadas por quem as assiste atuando. Não importando o grau de habilidade de quem faz, algum detalhe faltoso poderá ser apontado por quem a vê fazendo.
Quanto mais numerosas e densas forem as relações com coisas e pessoas no espectro de atenção, menores as possibilidades da autopercepção e maior a dependência da heteropercepção. A distância entre ambas costuma aumentar na mesma proporção que também aumenta o tempo de envolvimento naquela dinâmica. Então, Consultor e Coach precisam se manter em área e frequência isoladas da contaminação ambiental do cliente – com as cabeças fora do buraco. Caso contrário, ao tentarem fazer juntos, podem também “adoecer juntos”.
Coaching + consultoria: interdependem-se nas corporações.
Consultoria estimula e estrutura mudanças no meio e o coaching faz o mesmo nas pessoas que estão nesse contexto. O ambiente modificado alimenta alterações e crescimento nas pessoas que, por sua vez, enquanto amadurecem, estimulam mudanças no meio. Um ciclo vivo e produtivo onde ovo e galinha não disputam pioneirismo e a interdependência dos sistemas abertos se explica na prática.
Uma empresa com desejo ou necessidade de crescimento pode contratar encargos de consultoria para ajudarem a definir novas estratégias, organizar recursos e estrutura de cargos e/ou obter novos modelos para seus processos. Com isso, pessoas têm características comportamentais confrontadas, recebem novas missões, metas e responsabilidades, outras relações hierárquicas e estranhas interfaces tecnológicas. Desafios que demandam novos aprendizados, atitudes e comportamentos. Os processos de coaching podem ajudar esses indivíduos a se reposicionarem no novo cenário, reconquistarem seus espaços funcionais, organizarem-se na jornada ainda desconhecida, readquirirem autoconfiança e alinharem-se aos novos objetivos estratégicos. Sem tal adequação sutil das pessoas ao novo habitat corporativo, serão elas as portadoras das más notícias sobre o funcionamento das mudanças implantadas pela consultoria.
Por outro lado, encargos para desenvolvimento pessoal e profissional dos sujeitos da corporação serão efetivos se, de forma geral, as relações entre as pessoas e entre essas e as coisas institucionais estiverem sobre base deôntica. Ou seja: as sensações de segurança em ambiência de razoável disciplina e organização fundamentam as possibilidades de maturação das pessoas e suas inter-relações. Do contrário, os desafios desgastantes do crescimento pessoal e profissional pressionarão justificativas por entre os espaços da desorganização do meio. As iniciativas estruturantes dos papéis da consultoria, por esta perspectiva, se antecipam necessariamente às providências subjetivas do coaching.
Mas, algumas empresas buscam simplesmente adensar sua gestão através do chamado coaching executivo. Por uma visão de staff, isso pode significar injeção de algumas atitudes executivas em gestores de comportamento dominantemente executor, gerando crescimento pessoal e profissional que incomoda a subordinados, pares e, principalmente, superiores. Angústias que geralmente expurgam alienígenas em ambientes corporativos imaturos. Mas que, nas equipes evoluídas com foco em resultados, costumam estimular desenvolvimento em todos – mais consistente e rápido quando apoiados em encargos de coaching. O que está se dissipando pelo grupo a partir daí são descobertas e redescobertas de competências empreendedoras e relacionais que vão sendo apropriadas pelos indivíduos, tornando-os mais autoconfiantes e exigentes. Passam então, a demandar por possibilidades estruturais, procedimentais e estratégicas para se catalisarem os resultados cada vez mais ousados. Neste ponto da evolução as corporações costumam aproximar o olhar e intervenção da consultoria.
A partir dos incitamentos nos processos de coaching no meio empresarial, surgem carências por processos de consultoria e vice-versa. Estruturas de natureza estratégica, desenhadas e implantadas pela consultoria sem preocupações com a maturação das pessoas nisso, têm boas chances de se apresentarem aos movimentos amadores como desnecessárias e estorvantes. Por outro lado, altos níveis de maturidade corporativa estimulados por encargos de coaching, funcionando sem organização suficiente vinda dos olhares acima do buraco, que possibilite funcionamento em graus periféricos às suas potencialidades, tornam as pessoas caras demais para os resultados que podem apresentar. Elas se desmotivam e procuram outras colocações ou, o que é pior, acomodam-se na execução das tarefas que lhes mandam seus chefes.
Coaching + consultoria: interdependem-se no um-para-um.
Como explicado em algum ponto deste capítulo, as análises são reflexões a partir de estruturas visualizadas pelas mentes dos que participam delas. Assim fazem Coach e Coachee: o profissional entende e alimenta sua compreensão a partir do que os diálogos com o cliente expressam para ambos. Então, o ajuda a identificar elementos (entidades), planificá-los em sistemas e a traçar processos que mudem a forma e relações entendidas para estados desejados. Nos planos, tudo visualizado vai se arranjar e se sequenciar de maneira que melhor e mais rapidamente aconteçam os desejos, necessidades ou sonhos daquele cliente. Da mesma forma que, nas corporações, a consultoria ajuda na definição das melhores estratégias, providencia e organiza recursos para todos seguirem-nas da forma mais efetiva e eficiente para a instituição. Ou seja, numa seção de coaching, em quaisquer dessas tarefas, estará o Coach atuando em papéis também da consultoria para seu cliente.
Até mesmo algum aconselhamento, próprio dos encargos de consultoria, ocorre mesmo que sutilmente nos encontros de coaching. Por mais assertivos e produtivos que sejam os instrumentos utilizados para as decisões do próprio cliente, ele estará envolvido num rapport calibrado, principalmente, pela autoridade atribuída à pessoa do Coach. Nesse papel, as expressões bem intencionadas do profissional para estimular descobertas do Coachee, procurarão por produtividade nos entendimentos daquele cliente e poderão, então, ser justificadas por ele mesmo como o certo a se fazer.
