Escrito por Alvaro de Carvalho Neto para a disciplina Gestão de Mudanças Empresariais, do curso de Especialização em Gestão de Pessoas – mar/2017.
As pesquisas internacionais mostram o Brasil com índices de inovação próximos a zero. As causas disso são muitas. Vão das pragmáticas, como falta de planejamento, investimentos e organização, às comportamentais e culturais. Muitas das obras públicas, por exemplo, por aqui não se concluem nas gestões posteriores às que as implantaram. De sua idealização aos benefícios a que se destinam, são usadas como objetos dos discursos inflamados e orgulhosos desses gestores, mas os processos de seu desenvolvimento terminam bem antes de se implantarem como razoavelmente úteis.
Ao mesmo tempo, o Brasil é conhecido pela sua criatividade, ou seja, nosso povo tem facilidade em surpreender com alternativas inesperadas diante de desafios. As empresas globais buscam executivos brasileiros para seus quadros porque também sabem que poderão contar com sua criatividade em decisões sobre pressão. Nosso jeitinho brasileiro tem aspectos admiráveis.
Por que então uma nação tão criativa não consegue inovar?
Porque a inovação está bem além da criação. O processo de inovação requer também planejamento e investimentos, requer implantação, rotinas de manutenção, até que os benefícios idealizados na criação estejam efetivados para os respectivos usuários e/ou consumidores. E parece que não somos tão bons em nada disso. Ao contrário, temos assistido os interesses pessoais de reconhecimento e ganhos pelo feito bem maiores que os interesses coletivos, da equipe, do setor, da empresa, da cidade, estado ou país ao qual serviria.
Da mesma forma, nas organizações as mudanças quando necessárias enfrentam mais problemas para se implantarem por aqui do que em países da Europa e EUA – que também têm lá seus graus de dificuldade, pelo que leio. O primeiro problema tem sido definir objetivos que interessem à empresa como um todo e que tenha sentido maior que apenas a missão e visão descritas pelo setor de RH. Tenho visto alvos estratégicos sendo definidos com características de vitrine, ou seja, objetivos descritos com aspectos que melhor posicione a marca na mente de seus clientes, mas sem mudanças organizacionais que os façam aproximar. O próximo problema é conjuntural. Nossa economia e política não têm oferecido ambiente seguro para planos com horizontes mais distantes. Isso faz nossas empresas desenharem alvos de curtíssimo prazo ou praticarem apenas mudanças de caráter terapêutico.
Nas mudanças definidas como necessárias para aproximação dos objetivos traçados, os desafios também são muitos. Para começar, o funcionamento da empresa não pode parar, evidentemente. E se as mudanças intencionadas alterariam a forma atual desse funcionamento, elas vão ficando para depois, depois e mais depois ainda. O urgente se antecipa ao importante, e atender ao cliente que espera pelo carregamento ou atrás do balcão, por exemplo, é prioritário, mesmo que os movimentos internos para esse atendimento sejam custosos, desestruturados e mais demorados, e que as mudanças programadas estivessem prontas para melhorar isso.
Outro aspecto sobre as dificuldades das mudanças empresariais é de ordem cultural. Talvez pelas mesmas razões comportamentais nos desafios para inovações no Brasil, tenho ajudado a gerentes a mudarem o foco dos interesses autoafirmativos e pessoais, para os corporativos táticos e estratégicos. A missão corporativa declarada na descrição de seus cargos fica encantoada enquanto os ocupantes disputam por melhores posições na mente de seus superiores. Como a criança que espera ansiosa em casa pelo pai para ouvir “que lindo desenho você fez, filho”, gestores adultos têm priorizado o reconhecimento de seus feitos pontuais aos resultados que precisam alcançar e alinhar com os dos demais setores no rumo dos objetivos institucionais.
Então, os processos de mudanças em corporações cujos gestores têm tal perfil, precisam considerar as negociações em níveis e formas diferentes. Senão, as mudanças não serão priorizadas e sempre surgirão desculpas satisfatórias para que não ocorram. As características de engajamento de gestores de baixa maturidade corporativa costumam desestimulá-los de priorizar resultados de maiores prazos.
