O Líder Coach e sua importância corporativa

Por Álvaro de Carvalho Neto para a Revista Ser+ – setembro/13.

O que se sabe isoladamente sobre a liderança e o coaching não é suficiente para entender a potente sinergia desses dois atributos quando unidos em indivíduos gerentes. Os gestores proprietários de ambos representam forças que a dinâmica organizacional transforma em segurança e animação aos que dela participam.

Se divorciados das habilidades do coach, os apenas líderes – assim considerados – têm se mostrado incompletos quando a necessidade é de estímulos ao amadurecimento das pessoas lideradas. Uma pesquisa da Hunter Consulting Group realizada com 300 executivos do país aponta a “capacidade de desenvolver pessoas” de seus lideres como a competência mais desejada – por 88% deles -, e apenas 31% reconhecem sua existência nas linhas de liderança. Por outro lado, quando insuficientes em sua autoridade formal, os gerentes cujas características se aproximam mais da pessoalidade dos coaches podem se mostrar inseguros para legitimar sua assertividade e isso parece também não agradar os executivos. Na mesma pesquisa, os respondentes acham que seus líderes têm mais informalidade e extroversão (40% e 15%) do que eles querem (6% e 10%, respectivamente).

O que os executivos entrevistados e a grande maioria dos dirigentes empresariais com quem já me sentei em encargos de coaching desejam, essencialmente, são graus bem mais elevados de maturidade profissional em seus times. E a explicação parece simples: o compromisso leal com resultados corporativos é competência ainda não incorporada por grande parte dos ocupantes dos cargos de liderança. Apesar de toda reconhecida importância competitiva, ilustradas publicações dos currículos e aparente trivialidade atual, a busca autônoma e efetiva pelo cumprimento de metas estratégicas ainda é, para a maioria dos gerentes de linha média, uma impraticável atitude heroica admirada nos executivos das capas de revista ou biografias best-sellers.

Os estímulos de reconhecimento que gestores de linhas operacionais costumam dar a seus liderados e, por sua vez, receber dos gerentes de nível médio, já não podem ser esperados por esses últimos. Pelo menos, não como validação necessária às suas motivações e compromissos. Mas, como exemplo da pouca maturidade reclamada, a grande maioria dos gestores com responsabilidades táticas e até mesmo estratégicas, parece esperar alguma aprovação das chefias para avançarem na evolução de suas gestões; tornando-se este objetivo subjacentemente mais significativo que as missões formais descritas para seus cargos.

À parte com psicologismos e políticas de bom relacionamento com o chefe, mas crianças como as que aguardam ansiosas pela volta do pai depois do trabalho, para ouvirem: “Como ficou lindo seu desenho, filho!”, aparentam ainda estimular inconsciente e fortemente muitos de nossos profissionais adultos, responsáveis e gerentes.

Fazer se desenvolverem por este e outros aspectos requer atenção continuada, madura e objetiva. Não se trata apenas de praticar habilidades, mas de fundamentar essas habilidades em competências descobertas e apropriadas de forma honesta e autoconfiante. Criar estofo que garanta expressões e ações mais assertivas. Os aspectos positivos do Líder Coach aparecem aí exercendo suas respectivas e complementares influências. A conduta acolhedora preocupada com sentimentos de participação, segurança e aceitação das pessoas em suas equipes denota-se mais no termo líder. Por outro lado, os comportamentos entendidos da expressão coach fazem os liderados se desafiarem em descobertas de novos próprios potenciais e de possibilidade de vencerem limites interiores mais ousados – crescerem.

O coaching tem nas organizações um laboratório de ricas possibilidades de desenvolvimento pessoal e profissional das equipes. A partir da cúpula, transformar gerentes em Líderes Coaches significa elevar a curva de maturidade de todas as pessoas e, consequentemente, de toda corporação; significa trazer a tona e dissolver conflitos com atenção e resiliência; significa fortificar interdependências, reduzir rotatividade e absenteísmo, aumentar o engajamento significativamente, promover auto-responsabilidade; significa, invariavelmente, maior produtividade e competitividade.

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